改革是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“關(guān)鍵一招”。國(guó)企改革深化提升行動(dòng)開展以來，大唐貴州發(fā)電有限公司深入學(xué)習(xí)貫徹黨的二十屆三中全會(huì)精神、習(xí)近平總書記關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)重要論述，牢牢扭住三項(xiàng)制度改革這個(gè)“牛鼻子”，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)全局謀篇，聚焦難點(diǎn)堵點(diǎn)精準(zhǔn)施策，以“扁平化管理提價(jià)值、專業(yè)化集成提效率、車間化提質(zhì)促生產(chǎn)、區(qū)域化整合強(qiáng)優(yōu)勢(shì)”為改革路徑，全方位推進(jìn)企業(yè)優(yōu)化調(diào)整、瘦身健體，以改革賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
今年1至9月，該公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)106.35%，創(chuàng)歷史同期最好水平，新能源資源獲取、建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。
加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)統(tǒng)籌 夯實(shí)機(jī)構(gòu)改革組織保障
該公司始終把堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿改革深化提升行動(dòng)全過程，把優(yōu)化組織體系作為推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的重要問題來研究部署，確保黨委領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮組織化、制度化、具體化。該公司堅(jiān)持不立不破先立后破、堅(jiān)持推動(dòng)機(jī)構(gòu)職能優(yōu)化協(xié)同高效、堅(jiān)持本部基層一盤棋、堅(jiān)持思想政治工作貫穿改革全過程，把住要害和關(guān)鍵，把改革工作做深做細(xì)做實(shí)。
圍繞機(jī)構(gòu)改革改什么、怎么改的問題，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員多次深入基層調(diào)查研究，聽取各層級(jí)職工意見建議，科學(xué)編制機(jī)構(gòu)改革工作方案，抓好職工思想動(dòng)態(tài)穩(wěn)定，做到改革思想不亂、工作不斷、隊(duì)伍不散、干勁不減，確保機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整高效推進(jìn)、有的放矢，企業(yè)精干高效、協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的組織體系初步形成，干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機(jī)制進(jìn)一步建立，為高質(zhì)量發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
深化本部扁平化管理 “12+4”管理架構(gòu)協(xié)同高效運(yùn)行
該公司進(jìn)一步優(yōu)化本部職能分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置，全力推動(dòng)價(jià)值型、效率型、專業(yè)型、服務(wù)型本部建設(shè)。
該公司強(qiáng)化縱橫聯(lián)動(dòng)，橫向落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于本部機(jī)構(gòu)改革工作部署，先后完成黨建與紀(jì)檢分設(shè)、撤銷燃料物資部成立燃料管理部和供應(yīng)鏈管理部，同步完善并印發(fā)貴州該公司本部部門職能職責(zé)清單，“公開選聘+組織調(diào)整”優(yōu)化配置本部部門負(fù)責(zé)人和主管崗位，部門內(nèi)部實(shí)施專業(yè)負(fù)責(zé)人培養(yǎng)歷練機(jī)制；縱向?qū)嵭幸惑w上下貫通、一體協(xié)同，推進(jìn)扁平化管理，先后成立集中控制中心、集中采購中心、交易運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)集中核算中心4個(gè)中心，實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)的集成管理，理順業(yè)務(wù)體系，提升管控能力，提高管理效率，并對(duì)新成立中心崗位實(shí)行公開競(jìng)聘，將基層企業(yè)優(yōu)秀人才選聘到各中心合適崗位，定期輪換，在培養(yǎng)人才的同時(shí)發(fā)揮中心的管控執(zhí)行效能，專業(yè)化管理進(jìn)一步深化。
1至9月，該公司累計(jì)完成50人次的管理人員調(diào)整，累計(jì)完成80余人次工作調(diào)動(dòng)調(diào)整，人力資源優(yōu)化配置效能進(jìn)一步提升，職工職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)一步暢通。
優(yōu)化新能源管理體系 “三足鼎立”競(jìng)爭(zhēng)局面形成
面對(duì)長(zhǎng)期以來新能源項(xiàng)目發(fā)展、建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)均由一家三級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)，管理范圍大、安全生產(chǎn)和工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)多、發(fā)展速度不快等突出問題，該公司統(tǒng)籌考慮新能源管理特點(diǎn)和發(fā)展需要，落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于新能源管理要求，按照“一個(gè)區(qū)域一個(gè)主體”原則，將原有項(xiàng)目劃分為三大區(qū)域管理，進(jìn)一步做大做強(qiáng)做優(yōu)新能源業(yè)務(wù)。
該公司圍繞六盤水“火風(fēng)光儲(chǔ)”百萬新能源基地、黔南“水風(fēng)光蓄”百萬新能源基地建設(shè)，成立了六盤水新能源事業(yè)部，管理職能由發(fā)耳發(fā)電公司負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)六盤水區(qū)域新能源開發(fā)建設(shè)運(yùn)營(yíng)；成立黔南分公司，將黃花寨水電公司納入部門級(jí)管理，負(fù)責(zé)黔南區(qū)域新能源開發(fā)建設(shè)運(yùn)營(yíng)和抽水蓄能開發(fā)。兩家企業(yè)與原新能源分公司形成貴州公司新能源發(fā)展“三足鼎立”局面，實(shí)現(xiàn)既獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)又相互協(xié)同，大大提高新能源發(fā)展建設(shè)運(yùn)營(yíng)的綜合管理水平。
同時(shí)，該公司通過組織架構(gòu)優(yōu)化，強(qiáng)化職能發(fā)揮和責(zé)任落實(shí)。2024年，貴州公司新能源指標(biāo)獲取完成集團(tuán)公司下達(dá)年度任務(wù)273%，核準(zhǔn)備案完成集團(tuán)公司年度任務(wù)127.4%。目前，已完成開工105萬千瓦，全年確保實(shí)現(xiàn)開工投產(chǎn)兩個(gè)一百萬。
轉(zhuǎn)化“小機(jī)關(guān)大車間” 生產(chǎn)建設(shè)提質(zhì)提效高速運(yùn)轉(zhuǎn)
該公司在系統(tǒng)企業(yè)大力推行“小機(jī)關(guān)大車間”機(jī)構(gòu)改革。所屬發(fā)耳發(fā)電公司對(duì)職能相近、業(yè)務(wù)相通的部分職能部門進(jìn)行合并壓縮，職能部門減幅28%，通過機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)人員，做到“輕裝上陣”；撤銷檢修部，成立電熱檢修部、熱機(jī)檢修部、輸煤脫硫檢修部，生產(chǎn)部門增幅33.33%；通過區(qū)域化、專業(yè)化設(shè)置班組，實(shí)現(xiàn)了全設(shè)備、全流程、全標(biāo)準(zhǔn)化管理，進(jìn)一步提升設(shè)備健康水平；同步成立防磨防爆中心、燃料采購中心、綜合服務(wù)中心，重新擬定成立了電熱檢修部、熱機(jī)檢修部、輸煤脫硫檢修部等，明確各車間崗位職責(zé)、任務(wù)分工，理順了車間與車間之間的關(guān)系，基層生產(chǎn)一線人員得到進(jìn)一步的充實(shí)，生產(chǎn)類電廠打造取得積極進(jìn)展。通過組織架構(gòu)優(yōu)化，發(fā)耳發(fā)電公司扭虧脫困，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)“出零米”。
同時(shí)，該公司合理設(shè)置新建新能源企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，持續(xù)推行“小機(jī)關(guān)、大車間”管理，減少部門重疊和職能交叉，機(jī)構(gòu)編制數(shù)量向直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)構(gòu)傾斜。新成立的黔南分公司按照“3個(gè)職能+5個(gè)生產(chǎn)建設(shè)”配置內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，六盤水新能源事業(yè)部按“1個(gè)職能+3個(gè)生產(chǎn)建設(shè)”配置內(nèi)設(shè)部門，建立了簡(jiǎn)約高效的管理體制和工作運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)一步夯實(shí)了新建企業(yè)基層治理能力基礎(chǔ)。
強(qiáng)化資源整合力度 區(qū)域管理規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮
該公司圍繞優(yōu)化資源配置深化改革，聚焦提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，突出新能源區(qū)域化管理，全面梳理公司業(yè)務(wù)板塊，厘清業(yè)務(wù)邊界，結(jié)合新成立的黔南分公司、六盤水新能源事業(yè)部管控范圍，及時(shí)將所屬區(qū)域的羅甸木引光伏項(xiàng)目、大風(fēng)坪風(fēng)電項(xiàng)目、六盤水鐘山海發(fā)光伏項(xiàng)目等6個(gè)光伏項(xiàng)目劃轉(zhuǎn)至相應(yīng)新能源企業(yè)管理，以此推動(dòng)子企業(yè)發(fā)展更為專業(yè)，區(qū)域布局更成體系，內(nèi)部資源更加集聚，協(xié)同效應(yīng)更大發(fā)揮。同時(shí)，該公司推進(jìn)管理創(chuàng)新及生產(chǎn)方式變革，通過建立新能源集中控制中心，解決了新能源各項(xiàng)目場(chǎng)站偏遠(yuǎn)、分散、管理跨度大等運(yùn)行管理的難題，推進(jìn)各場(chǎng)站精細(xì)管控，精準(zhǔn)調(diào)度，實(shí)現(xiàn)設(shè)備全過程、全方位、一體化管理，逐步實(shí)現(xiàn)“無人值班、少人值守”的生產(chǎn)運(yùn)行模式。
通過組織架構(gòu)優(yōu)化，貴州公司在機(jī)構(gòu)設(shè)置上更加科學(xué)、在職能配置上更加優(yōu)化、在體制機(jī)制上更加完善、在運(yùn)行管理上更加高效，營(yíng)造了上下一條心、勁往一處使的良好改革工作氛圍，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力活力。